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“En política no hay que reír ni llorar, sólo comprender”, Baruch Spinoza. "La derrota tiene algo positivo, nunca es definitiva. En cambio, la victoria tiene algo negativo, jamás es definitiva", José Saramago.
Por Blas García, columnista de La Opinión Popular - 27-08-2021 / 18:08
ALGUNAS IDEAS SOBRE QUÉ HACER EN UNA CAMPAÑA ELECTORAL

Marketing de guerra: Estrategia electoral competitiva

Marketing de guerra: Estrategia electoral competitiva
El Marketing Político es una disciplina centrada en la estrategia. Los elementos claves de una campaña bien realizada parten de tener en claro: el posicionamiento del candidato en la mente del elector, el análisis del escenario competitivo y el manejo de las estrategias de ataque, defensa, flanqueo y guerrilla.
El destino de un proyecto político-electoral no es menor. Com-promete la vida cotidiana de miles y miles de personas que conforman un distrito. Lo que está en juego requiere que se traten las campañas electorales con profesionalidad y respeto.

Muchas personas creen saber cómo ganar una elección. Demasiadas, tal vez. Dirigentes políticos, candidatos, voceros partidarios, publicistas, miembros del equipo de campaña, funcionarios del gobierno, periodistas, familiares y personas del entorno, militantes y activistas esforzados, asesores muy vivos pero con nula capacitación, sabelotodos de café, etc.

Pero, para ganar elecciones hay que conocer y dominar el marketing político. Para gestionar campañas electorales y alcanzar los objetivos planteados, hay que manejar los fundamentos del marketing político. La política no es lo mismo que el marketing, pero la campaña electoral, en gran medida, es puro marketing.


El Marketing Político es una disciplina centrada en la estrategia. Los elementos claves de una campaña bien realizada parten de tener en claro: el posicionamiento del candidato en la mente del elector, el análisis del escenario competitivo y el manejo de las estrategias de ataque, defensa, flanqueo y guerrilla. Sobre este último tema, trata este artículo.

Las primeras tres estrategias, ataque, defensa y flanqueo, están basadas en los pensamientos de Karl Von Clausewitz (general prusiano que escribió el famoso libro titulado De La Guerra, publicado en 1832) quien suministró las bases de la estrategia militar de Occidente, y la última estrategia, la de guerrillas, la desarrolló teórica y prácticamente el líder revolucionario chino Mao Tse-tung.

 

 
Estrategia y modo de competir

En el sistema competitivo electoral es fundamental considerar la estrategia y el modo de competir de cada organización.


Etimológicamente, estrategia esta ligada a la antigua Grecia, donde el conductor del ejército era llamado estratega. Y fue Sócrates, talvez, el primero que comparó las actividades de una organización mercantil, Nicomáquides, con las de un general, sosteniendo que en toda tarea, quienes la ejecutan adecuadamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

La estrategia militar generó una "estrategia global", que comprende un sinnúmero de estrategias de diversas índoles, entre las que se encuentra la estrategia electoral.


El tema presenta un considerable grado de abstracción, por lo que es necesario plantear algunos conceptos generales para asegurar una mayor claridad explicativa.


¿Para que sirve estudiar los competidores?

Es común que no se estudie a fondo la lógica del comportamiento de los competidores, porque son muchos y diferentes.


¿Para que sirve estudiarlos?: Encuadrarlos en grupos de referencia sirve para aclarar los grandes hechos que permiten ver el comportamiento estratégico de un sector de la política, conociendo sus antecedentes, comportamientos pasados y forma de pensar, podrán ir sacando conclusiones sobre sus proyectos y planes, previniendo las acciones que pueden llegar a realizar.

Cuando hablamos de estrategia, el 90% de los fenómenos se explican por el comportamiento de 2 o 3 variables de real significado.
En cada negocio no existen más de 3 ó 4 modos de competir y a ellos se deben adaptar las organizaciones participantes del sector, de acuerdo a su cultura, su estructura, etc.


Una batalla intelectual

La guerra competitiva es una batalla intelectual, porque se libra en un campo de batalla que es la mente del elector.

 
La mayoría de los estrategas deben resolver una importante cuestión cuando llegan a este punto, si prefieren:

- ser un pez grande en un estanque pequeño y luego aumentar el tamaño de éste, o
- ser un pez pequeño en un gran estanque, donde conviven también peces gordos, que tarde o temprano nos tomaran de alimento.

 
Para resolver el dilema de jugar en las "ligas mayores" o no, es necesario relacionarse con la competencia, hacia arriba o hacia abajo, y no lanzarse como si la competencia no existiera.

En estos tiempos, más que nunca, la mente de los electores no tiene espacio para lo nuevo y lo diferente, a menos que lo relacione con lo que ya existe. Relacionarse con la competencia tiene también otro efecto favorable: uno aprovecha todo lo que ya hizo el competidor.


Los competidores directos

La estrategia competitiva se encarga de ordenar los componentes de una de las cinco fuerzas competitivas genéricas definidas por M. Porter: la de los competidores directos.


Ocurre que en todas las estructuras de competencia imperfecta o monopólica, siempre existen un nº 1, un nº 2, un nº 3 y varios nº 4.

Para "esforzarse inteligentemente" es necesario ocupar una de estas posiciones, anunciárselo al contexto, y hacer lo que hay que hacer en esa posición y no otra cosa; si no, los esfuerzos se diluirán.

 
Qué estrategia vaya a utilizar cada uno, depende del escalón que ocupe en la escalera.

Las claves en la distinción de ser el nº 1, nº 2, nº 3 o los números 4 son:


- la participación en el contexto, por un lado, y
- la voluntad de ser lo que se es, por otro.


Nadie puede ser líder sí no quiere serlo.

El líder ostenta la mayor participación en el contexto, pero el retador (nº 2) suele estar cerca. El seguidor (nº 3) no está tan cerca del nº 2, y finalmente los guerrilleros o especialistas (nº 4) están bastante lejos, individual o colectivamente.


Esta es una radiografía bastante común en los distintos contextos, aunque cada uno tiene sus particularidades.


El "instinto asesino" del jefe

La estrategia competitiva es altamente dependiente de las ganas de luchar y de ganar, del "instinto asesino" del jefe de la organización. Cualquiera sea su posición, el líder estratega empuja a toda la organización hasta donde quiere llegar.

Como en cualquier posición se puede tener una organización eficaz, cualquier posición elegida para las coordenadas candidato-contexto en cuestión es perfectamente válida.

Dependiendo de los distintos sectores se observarán estrategias más o menos "sangrientas", por ejemplo en dos sectores muy "calientes". Con otros sectores, la batalla no es tan encarnizada, aunque no por eso los actores deben descuidarse o dejar de plantearse qué porción del contexto quieren.

Sí bien es cierto que la estrategia competitiva depende de:


- la personalidad del estratega y

- del sector donde se desarrolla,
 
Hay ciertas premisas básicas que cada una de las cuatro categorías debe aplicar.

¿Qué debe hacer el nº 1?

El nº 1 debe ocuparse de hacer crecer "la torta" y no el tamaño de su rebanada, porque siendo el líder, crecerán sus votos si cada vez hay más simpatizantes que compran el candidato y/o la propuesta.


No debe ocuparse directamente de la competencia (el líder no mira hacia atrás) aunque cualquier acción que se considere peligrosa por parte del retador (el nº 2) debe ser bloqueada de inmediato.

Dentro de este bloque encontraremos las grandes organizaciones y candidatos, que pueden realizar innovaciones, tecnologías costosas, grandes inversiones publicitarias, distribución directa solo a simpatizantes, etc.

La consigna general del nº 1 es defenderse. Llegó a la cima y debe proteger su posición. Su estrategia suele ser defensiva y bloquear el movimiento de algún competidor fuerte.


Lamentablemente, el peor enemigo que tiene los números 1 suele ser su propia omnipotencia. El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.


Los números 1 inteligentes dejan que los competidores les ayuden a agrandar el contexto.

Principios básicos de la lucha defensiva

Los principios básicos de la lucha de marketing a la defensiva son tres:


1) Solo el líder del contexto tiene la opción de jugar a la defensiva.
2) La mejor estrategia defensiva es tener valor de atacarse a sí misma. Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga.
3) Los movimientos enérgicos de la competencia deberán ser bloqueados siempre. Casi siempre puede recuperarse copiando el movimiento de la competencia.


La ley del opuesto

Si ocupa el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.


Dondequiera que el líder sea fuerte hay una oportunidad para un ambicioso nº 2 de cambiar los papeles. Debe apoyarse en la fortaleza del líder para convertirla en debilidad, y se puede lograr analizándolo. Tiene que descubrir el punto fuerte del líder y luego presentar al elector lo opuesto. (En otras palabras, no intente ser mejor, intente ser diferente).

Hay dos tipos de personas; los que quieren comprar al líder y los que rechazan y no quieren comprarlo, es decir, que si usted se posiciona contra el líder va a abarcar las alternativas de ese nº 1. Preséntese como la alternativa al líder.

Mientras el líder se va haciendo viejo, va acumulando connotaciones negativas, y debe venir uno en el momento preciso a competirlo.


Cuando se es número 2, se vuelve vulnerable no sólo ante el líder, sino también frente al resto, es por eso que en esa situación no se puede dar el lujo de ser miedoso.

¿Qué debe hacer el nº 2?

El nº 2 es el agresivo, el retador, el desafiante. Tiene que destronar al nº 1. En EE.UU. se lo denomina challenger y, como en el boxeo, tiene que salir a buscar la pelea. Sí no se comporta así, su posición va a ser rápidamente ocupada por otro que viene desde atrás. Por eso el nº 2, a diferencia del nº 1, también tiene que disparar tiros para atrás.

¿Cómo debe hacerlo? Hay tres principios para guiarse:


1) La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder. Hay que enfocar la posición del líder, no la propia.
2) Debe descubrir cuál es la debilidad que encierra lo que parece ser la fortaleza del líder, y ahí destinar todos los recursos. Debe buscar el punto débil en el sector fuerte del líder, no en su debilidad, para atacar justo ahí, en donde le duele (el talón de Aquiles)
3) El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible. Atacar preferentemente con un solo candidato / propuesta. La "línea completa" es un lujo que solo los lideres pueden darse.


Principio de Masa

Sostiene Juan Perón que: "En el campo de la lucha, la reunión de fuerzas es factor de poder y su dispersión lo es de debilidad" . Este es el principio de Reunión de Fuerzas o Principio de Masa o facultad e "hacer la fuerza", sobre la base de poder reunir la mayor cantidad de recursos y medios en el lugar y en el momento donde se va a producir la decisión de la batalla.


Es también aprovechar la fortaleza del contendiente para usarla a favor propio, la idea rectora del arte marcial conocida como "yudo".

El nº 2 aprovecha el contexto abierto por el nº 1 y desde allí lanza su ataque, porque quiere ser el nº 1.


La consigna general del nº 2 es atacar. No está en la cima, pero no está tan lejos, y quiere llegar. Nadie les va a hacer las cosas sencillas, ni desde atrás ni desde adelante.

¿Qué debe hacer el nº 3?

El nº 3 debe mirar cómo se pelean el nº 1 y el nº 2, y detectar qué posiciones dejan ellos de ocupar, precisa-mente por estar peleando. Los números 3 suelen ser grandes estrategas.


El nº 1 y el nº 2 hacen el gasto de desarrollar el contexto, y el nº 3 ocupa posiciones que en ese desarrollo quedaron desatendidas. Pero tiene un grave problema: hay varios números 4 queriendo estar donde él está.

El flanqueo

La consigna general del nº 3 es flanquear. No le interesa la cima, pero está atento a la lucha por el primer lugar, primero porque esa lucha abre grandes oportunidades y segundo, porque si el nº 2 se "manca", él tendrá que ocupar ese puesto. Si no, otro lo hará.

Los principios del flanqueo son:

1) Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no este en disputa. Los paracaidistas no se lanzan encima de las ametralladoras enemigas ni los candidatos a las fauces de un candidato establecido.
2) La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante de la acción y suele desmoralizar a la competencia.
3) La persecución es tan importante como el ataque mismo. Cuando se dispone de un candidato de flanqueo que empieza a obtener beneficios debe apoyarse totalmente.

¿Qué debe hacer el nº 4?

Un nº 4 es un gran conocedor del terreno y está altamente entrenado para ocupar una posición y hacerse muy fuerte en ella.


Es el típico jefe medio de una organización que, oyendo el llamado interior de su pasión de estratega, la abandona y organiza a su propio ejército.


El nº 4 no está nunca solo; siempre hay varios números 4, todos altamente entrenados y todos con sed de victoria.


La batalla en este nivel suele ser tan sangrienta como en la lucha por el primer lugar. Los distintos competidores utilizan tácticas del tipo "todo vale".

¿Quién es el que más siente estos ataques? : Pues el nº 3, porque los números 4 quieren su posición. En realidad, los números 4 se sienten capacitados para llegar a ser el nº 1, pero por algún lado tienen que empezar.


Muchos números 4 encontrarán que la posición que han logrado es tan sólida que se convierte en una pieza apetecible para los jugadores principales, y serán presa del "acoso" de una organización. La gran mayoría de las organizaciones son números 4.

Reducir el campo de batalla

La consigna general del nº 4 es reducir el campo de batalla. Si quiere superioridad de fuerzas, tiene que elegir un nicho y hacerse fuerte ahí.


El ejemplo militar son los comandos, que tienen códigos de supervivencia muy particulares. Son pequeños y, si quieren ser poderosos, tienen que dirigir sus ataques cuando menos lo está esperando el adversario. Y los adversarios de los números 4 son todos. Cada uno elegirá a quien quiere atacar.

El mayor teórico de la guerra de guerrillas fue el líder chino Mao Tse Tung, quien las ha codificado en siete reglas simples, que representan el mínimo necesario:


- intimo acuerdo entre las fuerzas irregulares y la población,
- repliegue sistemático ante un fuerte avance enemigo,
- hostigamiento y ataque ante un repliegue enemigo,
- estrategia de uno contra cinco,
- táctica de cinco contra uno,
- concentración de fuerzas durante el repliegue,
- logística y armamentos a expensas del enemigo.

Hay una vieja reflexión de Mao que define la estrategia de la guerra de guerrillas:


"El enemigo avanza, nosotros retrocedemos; el enemigo acampa, nosotros merodeamos; el enemigo se cansa, nosotros atacamos; el enemigo retrocede, nosotros acosamos".


La guerrilla es el arma del más débil, sino recuerden Vietnam. Su eficacia radica en que el adversario nunca cuenta con fuerzas suficientes como para controlar todo el terreno (principio de la extensión en superficie del Coronel Lawrence en "Los siete pilares de la sabiduría")

Principios de la guerra de guerrillas

1) Hallar un segmento del contexto lo suficientemente pequeño para defenderlo. Se busca reducir el campo de batalla para alcanzar la superioridad de fuerzas, ya que se necesita el reconocimiento de su liderazgo en un segmento o nicho del contexto, por pequeño que este sea.
2) No importa cuanto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.
3) Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ultimo momento ("Soldado que huye sirve para otra batalla")

 
Es el consejo de Ernesto "Che" Guevara de no vacilar en abandonar una posición (o un candidato / propuesta, agregamos nosotros) si la batalla se vuelve contra uno.

El tamaño de la competencia

En la definición de la estrategia competitiva, hay una consideración fundamental: más importante que el tamaño propio es el tamaño de la competencia.


La estrategia competitiva se basa en ajustar las fuerzas propias en relación con la competencia.

Al Ries y Jack Trout, expertos en marketing de guerra, dicen que, de cada cien organizaciones de un sector, una es líder, dos disputan el segundo puesto, tres disputan el tercer puesto y noventa y cuatro son nº 4.



Ley de la dualidad o la polarización

También, según Ries y Trout, en el largo plazo, cada sector se vuelve una carrera entre dos competidores.


Al principio es una escalera de muchos escalones, pero se termina convirtiendo en un asunto de sólo dos escalones.


La batalla suele terminar polarizándose en una lucha entre dos grandes jugadores; normalmente la vieja marca de confianza y el retador.


Saber que a largo plazo es una carrera entre dos participantes, puede ayudarnos a planificar una estrategia a corto plazo.


Esta ley de la dualidad también sostiene que las participaciones en el mercado son inestables, y que el líder perderá participación en el mercado y que el número 2 la ganará.

Escribe: Blas García

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